Speiseplanung

Der Speiseplan ist mehr als ein Aushang

Wenn ich über den Speiseplan spreche, meine ich auch das Blatt Papier, auf dem steht, was es am Montag, Dienstag oder Freitag zu essen gibt.

Den Aushang im Speisesaal, die Datei in Excel, das hübsche PDF für Angehörige. Das alles ist der Speiseplan, und ich will es nicht kleinreden. Aber der Speiseplan ist das Ergebnis. Die Speiseplanung ist der Weg dorthin. Um diesen Weg geht es hier. Nicht darum, wie ein Plan aussieht, sondern darum, wie entschieden wird, was auf ihn daraufkommt – und was grundsätzlich auf jeden Speiseplan gehört, gleich in welchem Haus. Denn das Ergebnis löst alles Weitere aus. Der Speiseplan ist einer der zentralen Orte, an denen sich entscheidet, ob eine Küche fachlich, organisatorisch und wirtschaftlich funktioniert. Der Speiseplan ist die Mutter aller Prozesse, die Korrekturmaßnahme der Vater. Das ist ein großer Satz. Aber je länger ich in Küchen unterwegs bin, desto klarer wird mir, dass er stimmt. Aus dem Speiseplan entsteht fast alles, was danach kommt: Bedarf und Einkauf, die Bestellung beim Lieferanten und die Lagerbewegung, Rezeptur, Rüstauftrag und Produktionsplan, Personalplanung, Ausgabe, die Allergeninformation, die Nachkalkulation, die Restebewertung und am Ende auch die Korrekturmaßnahme. Ein guter Speiseplan bildet nicht nur Gerichte ab. Er bündelt Wissen und Abläufe, die sonst nur in den Köpfen einzelner Menschen existieren, und macht Zusammenhänge sichtbar, die niemand aufgeschrieben hat. Er ist deshalb nie nur eine kulinarische Entscheidung, sondern immer auch eine organisatorische. [11] Und er gehört nicht der Küche. Der Speiseplan ist das Angebot an den Gast. Das klingt selbstverständlich. In der Praxis ist es das nicht. Sehr oft wird der Gast nicht gefragt. Die Küche entscheidet über seinen Kopf hinweg, weil sie glaubt, ihn zu kennen. Ich will das nicht nur der Küche anlasten: In den wenigsten Häusern der Gemeinschaftsverpflegung ist Zeit, den Bedarf jede Woche neu zu betrachten. Also fällt es unter den Tisch. Fachlich richtig ist die andere Reihenfolge. Der Bedarf des Gastes bestimmt die Auswahl, und die Küche führt sie aus. Woher dieser Bedarf kommt und wie ein Jahr für die Menschen aussieht, für die gekocht wird, habe ich im Handlungsfeld Jahresplanung beschrieben. [13] Genau das wird in vielen Küchen unterschätzt. Man schreibt einen Speiseplan, hängt ihn aus, gibt ihn frei und schickt ihn an Wohnbereiche, Stationen, Schulen oder Abnehmer. Und dann beginnt die Küche zu arbeiten. Aber in Wahrheit hat die Arbeit längst begonnen, bevor der erste Topf auf dem Herd steht. Sie beginnt dort, wo entschieden wird, welche Speisen in welcher Kombination, an welchem Tag, für welche Zielgruppe, mit welchen Komponenten und mit welchem Aufwand geplant werden. Das ist die Speiseplanung. Sie ist nicht das Schreiben des Plans, sondern das Entscheiden davor.

Was Escoffier uns heute noch sagen kann

Gute Küche braucht klare Zuständigkeiten, gemeinsame Sprache und wiederholbare Abläufe, damit Qualität auch unter Druck entstehen kann.

Früher wurde Küchenorganisation anders getragen. Wenn ich auf die klassische Küche schaue, denke ich unweigerlich an Auguste Escoffier. Ich besitze selbst ein gedrucktes Exemplar seines Guide Culinaire. Für mich ist dieses Buch nicht nur eine Rezeptesammlung, sondern das Dokument einer Küche, die Ordnung, Sprache und Wiederholbarkeit brauchte, weil sie unter hohem Druck arbeiten musste. Escoffier fasziniert mich weniger wegen der klassischen französischen Küche als wegen seiner Art, Ordnung in ein Umfeld zu bringen, das heiß, laut, eng, hektisch und körperlich extrem belastend war. [1] Die großen Hotelküchen jener Zeit waren Arbeitswelten, die man sich heute weder aus Sicht des Arbeitsschutzes noch aus Sicht moderner Arbeitsgestaltung zurückwünschen würde. Da standen nicht drei oder vier Personen in einer Heimküche, sondern Küchenbrigaden mit vielen Köchen, Commis, Helfern und klaren Posten. Escoffier wird in der Fach- und Allgemeinliteratur mit der Modernisierung und Systematisierung der Brigade de Cuisine verbunden. Das heißt nicht, dass es vorher keine organisierten Küchen gegeben hätte. Aber er steht besonders deutlich für die Idee, Küchenarbeit über Zuständigkeiten, Posten, Abläufe und ein gemeinsames fachliches Gedächtnis beherrschbar zu machen. [2] Die Arbeitsbedingungen jener Zeit kann man nicht übernehmen. Das wäre falsch. Lernen kann man trotzdem: Küche braucht Organisation, Zuständigkeiten und wiederholbare Abläufe, damit Qualität unter Druck entstehen kann. Entscheidend ist nicht die Nostalgie der alten Brigade, sondern der Gedanke dahinter. Komplexität muss geordnet werden, sonst frisst sie die Küche auf.

Von der großen Brigade zur ausgedünnten Küchenmannschaft

Es geht um Warenkunde und Mengenlogik, um Küchendisziplin und Improvisationsfähigkeit, um Gästeerfahrung, Saisonwissen, Rezepturwissen und praktische Prozesskenntnis.

Heute haben wir oft das gegenteilige Problem. Die Küchen sind heller, hygienischer, technisch besser ausgestattet und arbeitsrechtlich besser reguliert. Aber die Mannschaften sind ausgedünnt. In vielen Betrieben wurde über Jahre Personal abgebaut. Arbeit wurde dabei nicht immer wirklich vereinfacht, sondern häufig nur auf weniger Menschen verteilt. Weniger Leute, mehr Aufgaben, mehr Verantwortung, mehr Bürokratie – das war und ist in vielen Küchen die praktische Entwicklung. In den großen Hotels, in denen ich gearbeitet habe, begann diese Entwicklung schon früh. Damals hatten wir in der Küche keinen digitalen Arbeitsplatz. Wir hatten vielleicht eine Rechenmaschine von Olympia. Unsere Fachlichkeit hat vieles ersetzt, was heute dokumentiert, geprüft, ausgewertet und nachgewiesen werden muss. Temperaturkontrollen, Hygienelisten, Rezepturtreue, Allergeninformationen, Produktionspläne – vieles davon lag in den Köpfen der Menschen. Damit ließ sich arbeiten, solange genügend Fachleute da waren: Man konnte improvisieren, weil viele wussten, was zu tun war, und auffangen, weil die Erfahrung in der Mannschaft verteilt war. Diese Zeit ist vorbei. Der demografische Druck verschärft die Lage. Destatis weist darauf hin, dass die Babyboomer mitten im Übergang vom Erwerbsleben in den Ruhestand stehen und dass jüngere Jahrgänge die entstehende Lücke zahlenmäßig nicht schließen können. Die Deutsche Industrie- und Handelskammer (DIHK) beschreibt Fachkräfteengpässe weiterhin als strukturelles Unternehmensrisiko und nennt ausdrücklich den Verlust betriebsspezifischen Wissens durch das altersbedingte Ausscheiden älterer Beschäftigter. [4] [5] [6] Für Küchen bedeutet das: Es geht nicht nur um fehlende Hände. Es geht um fehlende Köpfe. Es geht um Warenkunde und Mengenlogik, um Küchendisziplin und Improvisationsfähigkeit, um Gästeerfahrung, Saisonwissen, Rezepturwissen und praktische Prozesskenntnis. Wenn dieses Wissen nicht gesichert wird, verabschiedet es sich nicht mit Tamtam. Es verschwindet leise. Und irgendwann wundert sich die Organisation, warum etwas nicht mehr funktioniert, was früher selbstverständlich war.

Das Gedächtnis der Küche

Ein Speiseplan, der seine Positionen nur teilweise benennt, dokumentiert nicht die Küchenleistung.

Der Speiseplan ist nicht nur die Mutter aller Prozesse. Er ist auch das Gedächtnis der Küche. Ein Speiseplan ist ein Dokument. Es gab nur das zu essen, was darauf steht – so ist die Idee. In der Praxis höre ich häufig einen anderen Satz: „Das haben wir auch noch dazugegeben." Wenn ich dann frage, wo das steht, sagen mir die Mitarbeiter: nirgends. Das haben wir halt so gemacht. Das ist eine Blindleistung. Und schlimmer noch, sie ist nicht dokumentiert. Für die Organisation hat es sie praktisch nicht gegeben. Wenn ich eine Woche später draufschaue und noch einmal nachfrage, weiß kein Mensch mehr, was es zusätzlich gegeben hat. Nun kann man das für eine Kleinigkeit halten. Ist es nicht. Wenn Tag für Tag über Jahre Dinge aus der Küche gehen, die auf keinem Plan stehen, dann kann es niemandem auffallen. Praktisch heimlich. Der Warenwert ist verbraucht, die Arbeitszeit ist verbraucht, und in keiner Auswertung taucht ein Grund dafür auf. Das kann kein Betriebswirt wollen, und die Küche selbst hat auch nichts davon. Sie leistet mehr, als sie belegen kann. Deshalb lohnt es sich, Speisepläne zu archivieren. Man kann später nachsehen und nachweisen, was es gegeben hat. Das ist bei Beschwerden wichtig, bei Rückfragen der Angehörigen, bei der Rückverfolgbarkeit, bei der Kalkulation und bei jeder Frage danach, ob eine Zusage eingehalten wurde. Nur gilt das eben auch umgekehrt. Ein Plan kann sein eigenes Gedächtnis verlieren. In den Speiseplananalysen, die wir mit Ernährungswissenschaftlern und Technologen für Kunden erstellen, sehe ich das regelmäßig. In einem Sechs-Wochen-Plan eines Seniorenhauses mit rund einhundert Beköstigungstagen trug fast die Hälfte aller Mittagspositionen überhaupt keinen Namen. Sechsunddreißigmal stand dort nur das Wort Tagessuppe. Sechzigmal stand dort nur das Wort Dessert. Die Allergen- und Zusatzstoffkennzeichnung stand daneben. Buchstaben und Ziffern für eine Speise, die niemand benannt hat. Wer eine Woche später fragt, was es am Dienstag zum Nachtisch gab, findet ein Kürzel. Die Kennzeichnung ist formal erfüllt, das Gedächtnis ist es nicht. Und wenn eine Rückfrage kommt, hilft auch die Rückstellprobe nur begrenzt weiter, denn sie trägt keinen Namen, den man mit einem Plan abgleichen könnte. Ein Speiseplan, der die Hälfte seiner Positionen nicht benennt, dokumentiert nicht die Küchenleistung. Er dokumentiert, dass jemand ein Formular ausgefüllt hat.

Warum Rezepturen allein nicht reichen

Die Rezeptur ist kein abgeschlossenes Dokument. Sie entwickelt sich weiter und verlangt deshalb Aufmerksamkeit, Fachlichkeit und kritische Reflexion.

Besonders kritisch wird es bei Rezepturen. In kleineren Produktionsküchen finde ich häufiger Rezepturen, die kaum praxistauglich sind, als wirklich gepflegte, aktuelle und belastbare. Manchmal gibt es gar keine, manchmal alte, die niemand mehr benutzt. Mengen stehen darin, die nie stimmen. Es bleibt unklar, ob sich die Rezeptur auf Rohware, Garware oder Ausgabemenge bezieht. Allergene sind nicht gepflegt, Lieferartikel wurden ausgetauscht, ohne dass die Rezeptur nachgezogen wurde. Und manchmal ist sie zwar formal vorhanden, aber in der Produktion macht es jeder anders. Das ist nicht automatisch böser Wille. Es ist häufig Alltag. Kochen ist keine reine Wissenschaft, sondern Handwerk, Erfahrung, Sensorik und Kreativität. Aber Gemeinschaftsverpflegung ist zusätzlich Verantwortung. Dort reicht es nicht, dass am Ende etwas gut schmeckt. Es muss nachvollziehbar, wiederholbar, kalkulierbar und sicher sein, es muss sich erklären lassen und im Zweifel belegbar sein. Hier entsteht ein echtes Spannungsfeld. Ein Koch möchte kochen. Er möchte abschmecken, verbessern, reagieren, ausgleichen. Wenn die Maisstärke nicht da ist, nimmt er vielleicht Mehl. Wenn die Sauce mit Roux besser schmeckt, macht er eine Mehlschwitze. Fachlich kann das sinnvoll sein, sensorisch kann es besser sein. Organisatorisch kann es gravierende Folgen haben. Aus einer Sauce ohne kennzeichnungspflichtiges Gluten wird auf einmal eine Sauce mit Weizenmehl. Der Speiseplan sagt vielleicht noch etwas anderes. Die Allergeninformation ist bereits ausgehängt, gedruckt, digital verteilt oder an Wohnbereiche übermittelt. Bei nicht vorverpackten Lebensmitteln sind Allergeninformationen bereitzustellen; für Deutschland regelt die Lebensmittelinformations-Durchführungsverordnung (LMIDV) die Bereitstellung dieser Informationen ergänzend zur europäischen Lebensmittelinformation. [7] [8] Genau hier zeigt sich, dass Rezepturtreue keine trockene Bürokratie ist. Sie bedeutet nicht, dem Koch die Fachlichkeit zu nehmen. Sie bedeutet, dass Abweichungen bewusst, sichtbar und beherrschbar werden. Wenn eine Zutat ausgetauscht wird, muss klar sein, welche Folgen das hat: für Allergene und Zusatzstoffe, für Nährwerte und Kosten, für Produktionsverfahren, Garverluste und Konsistenz, für Lagerbestand, Rückverfolgbarkeit und Gästeinformation. Eine Küche, die das nicht abbilden kann, bewegt sich im Blindflug. Und noch etwas gehört dazu: Die Korrekturmaßnahme kann nur greifen, wenn sie die Wahrheit kennt. Wer eine Abweichung nicht einträgt, weil sie klein war oder weil ohnehin niemand hinsieht, macht den Vater aller Prozesse handlungsunfähig. Alles, was später vom Gast zurückkommt, muss sich in der Rezeptur niederschlagen können. Eine Rezeptur ist deshalb kein abgeschlossenes Dokument, sondern ein Konstrukt, das sich ändert. Wo die Rezeptur ihren Platz hat, lässt sich in einem Satz sagen: Sie ist die Zusammenstellung der kalibrierten Zutaten einer Komponente. Kalibriert heißt, dass die Mengen nicht geschätzt, sondern auf eine Bezugsgröße festgelegt sind. Alles Weitere, was zur Rezeptur gehört und was aus ihr an Steuerung entsteht, gehört in ein eigenes Handlungsfeld. Es ist zu groß, um hier nebenbei behandelt zu werden.

Was eine Komponente ist

Fehlt eine klare Regel, wird gleich dreimal verwechselt – die Speise mit der Komponente, die Portionierung mit der Komponente und die Zutat mit der Komponente.

An dieser Stelle lohnt sich eine Definition, weil sie im Alltag ständig gebraucht und selten ausgesprochen wird. Eine Komponente ist der Teil einer Speise, der allein transportiert werden kann. Das klingt technisch, ist aber die praktischste Abgrenzung, die ich kenne, weil sie sich in jeder Küche überprüfen lässt. Ein Gulasch ist eine Komponente, obwohl es aus Fleisch und Sauce besteht: Beides fährt zusammen, beides hält zusammen. Brokkoli mit Mandelbutter sind zwei Komponenten, denn die Mandeln weichen auf, wenn sie mitfahren. Auch eine Suppe kann zwei Komponenten haben. Die Croutons gehören separat transportiert, sonst kommen sie als Brei an. Die Definition kommt also nicht aus der Datenbank. Sie kommt aus dem Transportbehälter. Wer sie ernst nimmt, sortiert seine Küche anders. Ich sehe häufig, dass ganze Speisen als Rezeptur geführt werden – das komplette Gericht, auf einem Blatt. Das ist ungeschickt. Wenn zweitausend Speisen im Grunde aus einhundertfünfzig Komponenten in wechselnder Zusammenstellung bestehen, dann existieren zweitausend Rezepturen für einhundertfünfzig Sachverhalte. Und wenn sich ein Gast über den Brokkoli beschwert, muss ich nicht die eine reklamierte Speise ansehen, sondern jede Speise, in der Brokkoli vorkommt. Ich muss sie einzeln aufmachen, um überhaupt zu erkennen, ob er drin ist. Auf Komponentenebene ist es eine Änderung. Auf Speisenebene sind es zwanzig, und man findet nicht alle. Es gibt eine zweite Verwechslung, die genauso teuer ist. Ich finde Komponentenstämme, in denen dieselbe Sache mehrfach steht, weil die Portionsgröße mit hineingeschrieben wurde: einmal die Wiener mit einhundertzwanzig Gramm, einmal die Wiener mit achtzig Gramm. Das sind keine zwei Komponenten. Das ist eine Komponente mit zwei Portionierungen. Die Portionsgröße gehört an die Zuordnung im Speiseplan, nicht in den Stamm. Wer sie in den Stamm schreibt, verdoppelt ihn mit jeder weiteren Kostform – und muss bei jeder Rezepturänderung beide Einträge anfassen. Die dritte Verwechslung betrifft die Ebene darunter. Mir werden Frühstücksangebote vorgelegt, aus denen der Gast angeblich wählen kann, und beim Lesen stehen dort Brotsorten, Wurstsorten, Käsesorten, Joghurtvarianten. Das sind Zutaten, keine Komponenten. Solche Listen lesen sich wie eine Arbeitsanweisung für Hilfskräfte, damit beim Eindecken nichts vergessen wird. Als Arbeitsanweisung sind sie sinnvoll. Als Angebot an den Gast sind sie es nicht, weil der Gast keine Zutaten bestellt, sondern eine Mahlzeit erwartet.

Der Artikel ist die betriebliche Realität

Respekt vor diesen Eigenlösungen. Aber das selbstgestrickte Excel-System des Kochs löst das Grundproblem nicht.

Für mein Verständnis reicht es deshalb nicht, Zutaten in einer Rezeptur zu pflegen. Eine Zutat ist fachlich wichtig, aber in der betrieblichen Realität wird ein Artikel verarbeitet. Dieser Artikel kommt von einem Lieferanten und bringt alles mit, was später Folgen hat: Spezifikation und Allergene, Zusatzstoffe und Gebindegröße, Preis und Lieferfähigkeit, manchmal eine Charge. Wenn die Rezeptur nicht mit dem tatsächlichen Lieferartikel verbunden ist, werden viele Angaben unsicher. Dann sind Allergenlisten, Zusatzstoffangaben, Kalkulationen und Rückverfolgbarkeit nur scheinbar belastbar. [12] Das ist einer der Gründe, warum ich Speiseplanung nicht isoliert denke. Sie gehört untrennbar mit Rezepturmanagement und Artikelverwaltung zusammen, mit Lieferantensteuerung, Bedarfsermittlung und Produktionsplanung, mit Bestellung, Ausgabe, Rückmeldung und Korrekturmaßnahme. Ein Lieferantenprogramm, das nebenbei einen Speiseplan schreiben kann, löst dieses Problem nicht. Es kann Bestellungen erleichtern. Es löst nicht Produktionsplanung, Rezepturtreue, Qualitätsmanagement, Personalführung, Allergenkommunikation, Rückläufe, Nachkalkulation und Korrekturmaßnahmen. Das selbstgestrickte Excel-System des Kochs löst es auch nicht. Ich habe großen Respekt vor Köchen, die sich solche Lösungen gebaut haben. Viele haben sich Word, Excel und Druckvorlagen selbst beigebracht, ohne je eine systematische Ausbildung dafür bekommen zu haben. Sie haben getan, was notwendig war. Aber solche Dateien sind oft Einzelwerke. Sie funktionieren, solange der Ersteller sie versteht. Für Nachfolger, Vertretungen oder Hilfskräfte sind sie kaum beherrschbar. Und sie binden Zeit. Teilweise ist ein Wochenspeiseplan viele Stunden im Prozess unterwegs, bis er geschrieben, geprüft, angepasst, freigegeben und verteilt ist. Woche für Woche. Jahr für Jahr.

Eine Rechnung, die jeder nachvollziehen kann

Nicht die Vielfalt macht den Speiseplan komplex, sondern fehlende Ordnung. Wenige sauber geführte Komponenten können tausende Speisen beherrschbar machen.

Was in der Speiseplanung entschieden wird, lässt sich an einer Kette ablesen. Ein Speiseplan besteht aus Menülinien und Tagen. Jede Menülinie hat einen Angebotsschwerpunkt: Frühstück, Zwischenverpflegung, Suppe, ein oder mehrere Mittagsangebote, Dessert, Abendessen. In den Menülinien stehen Speisen, die Speisen bestehen aus Komponenten, die Komponenten aus Zutaten, und die Zutaten sind mit Artikeln der Lieferanten verknüpft. Diese Artikel haben Eigenschaften, und diese Eigenschaften wirken die ganze Kette zurück nach oben. Am Ende ist der Speiseplan die Summe der Eigenschaften seiner Artikel. Wer das für Theorie hält, sollte einmal nachrechnen. Nehmen wir ein Haus mit sieben Menülinien: Frühstück, Zwischenverpflegung, Suppe, zwei Mittagsangebote, Dessert und Abendessen. Sieben Menülinien mal sieben Tage ergeben neunundvierzig Positionen in der Woche. Der übliche Sechs-Wochen-Plan hat damit zweihundertvierundneunzig Positionen, ein volles Jahr etwas über zweitausendfünfhundert. Jetzt kommt der Punkt. Die Zahl der Positionen ist nicht die Zahl der Speisen, die eine Küche kennen muss. Zwischen den Wochen wiederholt sich vieles. Ein Seniorenhaus dieser Größe kommt über ein Jahr, Saison und Festtage eingerechnet, auf ungefähr fünfhundert wirklich unterschiedliche Speisen. Bei den Mittagsangeboten liegt der Durchschnitt bei etwa zwei Komma acht Komponenten je Speise. Das ist ein Mittelwert; manche Speisen bestehen aus vier Komponenten, ein Eintopf aus einer. Und dahinter stehen vielleicht einhundertfünfzig tatsächlich verschiedene Komponenten. In der Datenbank steht davon meist nichts. Ich habe Speisendatenbanken gesehen, in denen dreitausend Speisen geführt wurden – bei einem Haus, dessen Jahr gut zweitausend Positionen hat, und das Frühstück war in der Datenbank überhaupt nicht erfasst. Es sind also mehr Speisen angelegt, als das Jahr Plätze hat. Für jeden Kalendertag wurde eine eigene Speise geboren, statt sie aus vorhandenen Komponenten zusammenzusetzen. Der Komponentenstamm desselben Hauses umfasste achthundert Einträge, davon etwa die Hälfte Dubletten oder anders kalibrierte Varianten derselben Sache. Dreitausend Speisen, einhundertfünfzig echte Komponenten. Jede Komponente steckt rechnerisch in zwanzig Speisen. Das ist keine Vielfalt. Das ist eine Halde. Und sie erklärt, warum in solchen Häusern niemand mehr weiß, wo der Brokkoli überall drin ist.

Auswahl, die keine ist

Nicht nur eine Frage der Abwechslung. Wer in der Vollverpflegung versorgt wird, verlässt sich darauf, dass er über einen überschaubaren Zeitraum alles bekommt, was er braucht.

Wenn ich eine Küche darauf anspreche, kommt fast immer dieselbe Antwort: Wir haben doch so viel Auswahl. Manchmal stimmt das. Oft ist es die Auswahl auf dem Aushang, nicht die Auswahl in der Küche. Ein Fischfilet der Industrie erscheint als Fischfilet mit Gemüse, als Fischfilet mit Kräutern überbacken, als Fischfilet mit Semmelbröseln überbacken und als Fischfilet überbacken. Vier Zeilen, eine Komponente. Beim Reis geht es genauso: Naturreis, Butterreis, Kräuterreis. Kleine Unterschiede, ein Grundprodukt. Es gibt Steigerungsstufen davon, und sie werden schlimmer. Die erste Stufe ist die dritte Menülinie, die keine ist. Auf dem Plan stehen drei, in Wirklichkeit sind es zwei, weil die dritte eine Zusammenmischung aus den beiden anderen ist. Manchmal heißt sie Schonkost. In den Speiseplananalysen habe ich Wochenpläne mit drei ausgewiesenen Menülinien gesehen, in denen die dritte an fünf von sieben Tagen wortgleich mit der ersten oder zweiten war. An zwei Tagen stand in dieser Spalte nur ein Punkt. Ein Satzzeichen, gedruckt und ausgehängt. Die zweite Stufe ist die vegetarische Linie als Weglassung. Derselbe Eintopf, einmal mit Hähnchenfleisch, einmal ohne. Das ist kein vegetarisches Angebot, das ist eine Auslassung. Die dritte Stufe ist die Umbenennung. Alter Wein in neuen Schläuchen. Und die vierte Stufe ist die, bei der es aufhört, eine Frage des Geschmacks zu sein. In einem Sechs-Wochen-Plan waren drei Gerichte ausdrücklich als „auch vegetarisch" ausgelobt. Alle drei enthielten Fleisch: einmal Hähnchenstreifen, einmal eine Knackwurst, einmal Pökelfleisch. Drei von drei. Das ist keine Nachlässigkeit im Ton, sondern eine falsche Angabe gegenüber dem Gast, und sie steht schwarz auf weiß im ausgehängten Plan. Man muss dafür kein Ernährungswissenschaftler sein. Mein Vorschlag an jede Küchenleitung: Nehmen Sie vier Wochen Ihres eigenen Speiseplans und schauen Sie nach, wie viel davon dasselbe ist. Diese Frage ist nicht nur eine Frage der Abwechslung. Wer in der Vollverpflegung versorgt wird, verlässt sich darauf, dass er über einen überschaubaren Zeitraum alles bekommt, was er braucht. Dabei muss nicht in jedem Mittagessen und nicht an jedem Tag alles enthalten sein. Als kleinste praktikable Einheit hat sich die Woche bewährt; sie lässt genug Raum, um auch einmal einen fordernden Plan zu wagen. Die DGE-Qualitätsstandards arbeiten für Betriebe, Behörden und Hochschulen ebenfalls auf Wochenbasis, während sie in anderen Lebenswelten längere Bezugszeiträume ansetzen. [10] Wer keine festen Zyklen fährt, ist mit der Woche gut beraten. Daraus folgt eine Verantwortung, die der Küche gehört, auch wenn der Bedarf vom Gast kommt. Wenn die erste Menülinie alle Aufmerksamkeit bekommt, weil sie am lautesten nachgefragt wird, und die zweite nur die Restgröße ist, dann wird derjenige schlechter versorgt, der auf die zweite angewiesen ist. Über eine Woche fällt das nicht auf. Über Monate schon. Der Energiegehalt gehört genauso in den Blick wie die Zusammenstellung, und beides gehört ausgewogen über die Menülinien verteilt, nicht nur über die beliebteste.

Die alten Speisepläne sind eine Goldmine

Eine gute Analyse beginnt deshalb mit Beobachtung, Wertschätzung und Verstehen. Erst wenn die vorhandene Wirklichkeit lesbar ist, kann man sinnvoll verbessern.

Der eigentliche Knackpunkt dieses Handlungsfelds ist nicht ein einzelnes Programm, sondern die Frage, wie aus Speiseplänen, Rezepturen, Artikeln und Produktionsdaten eine tragfähige Ordnung entsteht. Im Aufsatz zur Jahresplanung habe ich herausgearbeitet, was im Speisenherstellungsprozess und in der Speiseplanung alles berücksichtigt werden muss. [13] Wenn diese Daten vorliegen, wenn alte Speisepläne ausgewertet und die bisherigen Küchenleistungen sichtbar gemacht wurden, brauchen sie einen Ort, eine Struktur und eine fachliche Logik. Genau dort beginnt die eigentliche Arbeit. Alte Speisepläne sind in diesem Zusammenhang keine abgelegten Zettel. Sie sind historische Prozessdaten. In ihnen steckt, was das Haus über Jahre angeboten hat, welche Kombinationen üblich waren, welche Rhythmen sich eingeschliffen haben, welche Zielgruppe bedient wurde und welche Grenzen die Küche offenbar kannte. Sie enthalten nicht alles. Aber sie enthalten genug, um sie nicht achtlos liegenzulassen. Ehemalige Speisepläne sind eine Goldmine, die man mit Geschick, Fachwissen und Konsequenz ausschlachten muss. Ausgeschlachtet werden sie ohnehin. In jeder Küche, die ich betrete, steht jemand vor den letzten fünf Plänen und blättert: Was gab es, was wäre mal wieder dran? Das geschieht im Kopf, aus der Hüfte, in der Hektik zwischen zwei anderen Aufgaben. Und dann fragt man sich, was dabei übersehen wird. Genau daher kommen die Doppelungen, die später im Plan stehen. Das Verfahren ist nicht falsch. Die Werkzeuge sind es. Wer geplant vorgeht, muss den Plan nicht ausbeuten, sondern lesen lernen – und das heißt heute: digital lesen und auswerten. Ich nehme dem Speiseplan nichts weg. Ich lese ihn und verwende ihn für den nächsten. Und für den danach. Zu lesen ist dabei mehr, als auf den ersten Blick daraufsteht. Welche Komponenten tauchen immer wieder auf, welche Speisen bilden die Identität des Hauses, welche Gerichte verschwinden? Wo liegt Saisonalität, wo liegen Kostenrisiken, wo liegen Akzeptanzsignale? Und wo liegen Routinen, die nie ausdrücklich beschrieben wurden? Die methodische Auswertung von Speiseplanung, Mengenplanung, Bestelllogik, Rücklauf und Akzeptanz ist ein Kern moderner Küchensteuerung. [11] Dabei ist die Grundhaltung entscheidend. Ziel ist nicht, einem Kunden zuerst zu erklären, dass sein Speiseplan falsch ist. Selbstverständlich werden fachliche Fauxpas hinterfragt. Aber zunächst gehe ich davon aus, dass er bei der Auswahl seiner Speisen, bei seinem Angebot und bei seiner Art, Speisen zu präsentieren, über Jahre vieles richtig gemacht hat. Er hat seine Speisen für seine Gäste gemacht. Wenn das grundsätzlich nicht gepasst hätte, hätten die Gäste irgendwann mit den Füßen abgestimmt. Diese Anerkennung der vorhandenen Küchenleistung ist wichtig. Für den Start der Analyse gehe ich deshalb methodisch davon aus, dass die vorhandene Küche zunächst aus sich selbst heraus verstanden werden muss. Beobachtungen und Feststellungen stütze ich dabei auf objektive, nachprüfbare Nachweise – der Speiseplan selbst ist einer davon. [3] Ich gehe nicht mit einem fremden Idealbild in die Küche hinein, sondern frage, welche innere Ordnung sie bereits hat: welche Speisen sich bewährt haben, welche Gewohnheiten entstanden sind, welche Zielgruppen über Jahre versorgt wurden und welche Grenzen Personal, Warenbezug, Technik und Organisation gesetzt haben. Denn wenn ich eine Küche sofort an einem abstrakten Ideal messe, übersehe ich leicht, warum sie so geworden ist, wie sie ist. Vielleicht hat sie besondere Gäste oder besondere Lieferstrukturen, vielleicht hat sie wenig Personal. Vielleicht gibt es Traditionen im Haus, die in keiner Tabelle stehen, oder Speisen, die fachlich unscheinbar wirken und für die Bewohner trotzdem große Bedeutung haben. Eine gute Analyse beginnt deshalb mit Beobachtung, Wertschätzung und Verstehen. Erst wenn die vorhandene Wirklichkeit lesbar ist, kann man sinnvoll verbessern. Eine Ordnungslogik darf nicht als fremder Geschmacksrichter auftreten. Sie muss zunächst sichtbar machen, was in der Küche bereits trägt, was nur Gewohnheit ist und wo echte Risiken oder Verbesserungsmöglichkeiten liegen. Dann kann man verändern, substituieren, investieren, vereinfachen, standardisieren oder differenzieren – aber nicht blind, sondern auf Grundlage des vorhandenen Wissens.

Das Küchenwissen des Hauses ordnen

Vorhandene Rezepturen liegen häufig in einem oder mehreren Köpfen, in Ordnern, in Notizheften, in losen Dateien oder in alten Systemen.

Im Handlungsfeld Speiseplanung geht es zunächst nicht darum, einer Küche fremde Rezepturen oder ein fremdes Geschmacksbild überzustülpen. Es geht darum, die bisherigen Leistungen des Hauses ernst zu nehmen und aufzubereiten. Speisepläne, Rezepturen, Komponenten und Varianten, Artikel und Produktionsmengen, Rückmeldungen und Besonderheiten werden so strukturiert, dass daraus eine belastbare Wissensbasis entsteht. Dafür braucht es eine Datenbasis, in der sich Speiseplan-, Rezeptur-, Artikel-, Produktions- und Rückmeldedaten sauber verbinden lassen. Erst wenn diese Informationen nicht mehr verstreut in Köpfen, Ordnern, Tabellen und Einzeldateien liegen, kann die Küche daraus lernen. Der Guide Culinaire zeigt historisch, wie mächtig eine sauber geordnete fachliche Rezepturwelt sein kann; die heutige Aufgabe besteht darin, solche Strukturen in digitale, prüfbare und betriebliche Datenmodelle zu überführen. [1] Die vorhandenen Rezepturen eines Unternehmens liegen häufig im Kopf, in mehreren Köpfen, in Ordnern, in Notizheften, in losen Dateien oder in alten Systemen. Es geht darum, sie den Speisen und Komponenten zuzuordnen und in ein vernünftiges System zu bringen. Das muss nicht auf einmal geschehen. Es kann nach und nach passieren. Entscheidend ist, dass das richtige System vorhanden ist, in das dieses Wissen hineinkommt.

Aus Daten wird operative Küchenlogik

Wenn Speiseplan, Rezepturen, Artikel und Produktionsplanung miteinander verbunden sind, entsteht die Grundlage für Messungen, Kennzahlen und gezielte Maßnahmen.

Die logische Konsequenz aus dieser Arbeit ist ein intelligenter Speiseplan. Aus gesammelten Fakten wird operative Küchenlogik. Sie verbindet nicht nur Rezepturen mit Speisen, sondern Zielgruppen und Tage, Mahlzeiten und Menülinien, Komponenten, Rezepturen und Varianten, Kostformen, Artikel und Lieferanten, Produktionsverfahren und Personalbelastung, Gerätebedarf, Rückläufe, Akzeptanz und Wirtschaftlichkeit. Erst wenn die Kette vom Speiseplan bis zum Artikel beherrscht wird, entsteht aus einem Speiseplan ein Steuerungsinstrument. Dann kann das System erkennen, ob ein Plan zur Zielgruppe passt, ob kritische Prozesse an einem Tag zusammenlaufen, ob die Allergendaten konsistent sind, ob Lieferartikel nicht angekommen sind, ob der Produktionsaufwand zu hoch wird, ob Restmengen historisch auffällig waren und ob eine geplante Speise in dieser Küche tatsächlich zu bewältigen ist. [11] [12] Eine solche Küchenlogik ersetzt nicht die Küchenleitung. Sie verbessert die Grundlage ihrer Entscheidungen, legt offen, was vorher verdeckt war, und zeigt Zusammenhänge, die in der Praxis zwar gespürt, aber selten vollständig beschrieben wurden. Genau darin liegt ihre Stärke: Sie macht Küchenwissen personenunabhängig verfügbar, ohne die Identität der Küche zu zerstören. Eines darf sie dabei nicht. Sie darf die Küche nicht in ihre eigene Sprache zwingen. Die Komponente ist die Verwaltungseinheit. Die Speise ist die Sprache zum Gast. Es gibt Häuser, die einen reinen Komponentenplan aushängen und aus dem die Gäste einzeln bestellen können. Als Bestellverfahren ist das eine gute Sache. Als Speiseplan halte ich es für problematisch. Ein Plan aus Einzelteilen liest sich technisch, und niemand stellt sich darunter eine Mahlzeit vor. Der Gast erwartet eine Speise mit einem Namen, unter dem er sich etwas vorstellen kann und auf die er sich freuen kann. Wenn die Freude am Essen aus dem Plan verschwindet, geht ein Stück Kultur verloren, und dafür ist keine Systematik gut genug. Auf diesem Fundament lassen sich Korrekturen, Veränderungen, Maßnahmen, Investitionen und Substitutionen wesentlich zielgerichteter planen, umsetzen, steuern und überwachen. Das ist kein Nebeneffekt, sondern ein zentraler Nutzen. Wenn Speiseplan, Rezepturen, Artikel und Produktionsplan verbunden sind, entsteht eine Grundlage für Messungen, Kennzahlen und Maßnahmen. Abweichungen bleiben dann nicht nur Ärgernisse im Alltag. Sie werden zu bearbeitbaren Informationen. [9] [11]

Küchenverwaltung am Ort des Geschehens

Digitalisierung wirkt dann, wenn Daten dort entstehen und gepflegt werden, wo die Arbeit geschieht – mitten im Prozess.

Damit Daten wirklich aktuell bleiben, müssen sie dort gepflegt werden können, wo sie entstehen: in der Küche. Heute findet Küchenverwaltung häufig im Küchenbüro oder am einzelnen Küchen-PC statt. Dort sitzt dann die Küchenleitung allein vor Listen, Tabellen, Freigaben und Nacharbeiten. Fachlich wäre es richtiger, die Verwaltung näher an den Küchenprozess zu bringen. Rezepturen und Mengen, Abweichungen und Rückmeldungen, Temperaturen und Ausgabeinformationen müssen dort erfasst werden können, wo sie tatsächlich entstehen. Der Speiseplan bleibt damit nicht im Büro, sondern kommt in die Küche zurück. Das passende Fachwort ist für mich prozessintegrierte Digitalisierung, verbunden mit Workflow-Automatisierung. Daten werden nicht nachträglich in einer Büro-Session rekonstruiert, sondern entstehen als Teil der Arbeit. Die Pflege der Rezeptur wird Teil der Produktion, die Rückmeldung Teil der Ausgabe, die Abweichung Teil der Korrekturmaßnahme, die Kennzahl Teil der Steuerung. So entsteht keine zusätzliche Nacharbeit, sondern eine digitale Prozessführung am Ort des Geschehens. Damit werden verwaltende Tätigkeiten, die sonst an eine einzelne Wissensperson gebunden sind, auf mehrere Schultern verteilt und weitgehend automatisierbar. Kein Herumspielen an Excel. Keine Suche nach der richtigen Word-Datei. Keine Sonderlogik, die nur eine Person versteht. Das Team kann sich beteiligen, die Küchenleitung wird entlastet und gewinnt Zeit für die Menschen in der Küche, für Führung, Anleitung und für das eigentliche Kochen. Die Küche arbeitet weiter als Küche, aber sie erzeugt dabei geordnete Daten. Genau diese Art der prozessintegrierten Digitalisierung ist für mich die Zukunft der modernen Küche.

Der wirtschaftliche Hebel der Speiseplanung

Der wirtschaftliche Hebel liegt vor der Produktion: Was der Speiseplan richtig entscheidet, muss die Küche später nicht teuer korrigieren.

Über Wirtschaftlichkeit in der Gemeinschaftsverpflegung ließe sich ein eigenes Buch schreiben, und in anderen Handlungsfeldern gehe ich weit tiefer hinein. Für die Speiseplanung reicht ein Gedanke, und er folgt unmittelbar aus dem Kernsatz dieses Aufsatzes. Wenn der Speiseplan die Mutter aller Prozesse ist, dann bestimmt er nicht nur den Tag, für den er geschrieben wurde. Er wirkt horizontal über die Zeit, weil sich seine Entscheidungen in jeder Folgewoche wiederholen. Und er wirkt in die Tiefe bis in den Einkauf, denn eingekauft wird, was auf dem Plan steht. Zumindest wäre das geschickt. Damit entsteht der wirtschaftliche Nutzen nicht in der Nachkalkulation. Er entsteht im Moment der Planung. Jede Küche trägt heute verdeckte Kosten, und fast alle haben denselben Ursprung: eine Entscheidung, die getroffen wurde, ohne dass ihre Folgen sichtbar waren. Ein unklarer Speiseplan kostet Zeit, eine unklare Rezeptur kostet Sicherheit, eine falsche Menge kostet Warenwert. Ein Artikel, der nicht angekommen ist, kostet Nerven, eine nicht dokumentierte Abweichung kostet Nachvollziehbarkeit, und ein schlecht angenommener Plan kostet Akzeptanz und produziert Reste. Wirtschaftlichkeit zeigt sich hier nicht als einzelne Zahl, sondern als Summe vermiedener Reibungsverluste: weniger Fehlproduktion, bessere Bestellungen, kürzere Suchzeiten, klarere Rüstvorgänge, verlässlichere Allergeninformationen und eine bessere Auslastung von Personal, Geräten und Waren. [11] Ein guter Plan vermeidet schlechte Arbeit, bevor sie überhaupt beginnt. Er verbindet Qualität, Sicherheit und Wirtschaftlichkeit nicht abstrakt, sondern im konkreten Küchenalltag.

Fazit

Speiseplanung wird dann zum Führungsinstrument, wenn sie Küchenwissen sichert, Prozesse verbindet und dafür sorgt, dass Qualität nicht von einzelnen Köpfen abhängt.

Für mich ist die Speiseplanung der richtige Anfang. Sie ist nah genug an der Praxis, um sofort Nutzen zu bringen, zentral genug, um viele Prozesse zu verbinden, und fachlich genug, um Küchenwissen zu bewahren. Und sie ist wirtschaftlich wirksam, weil sie dort ansetzt, wo in Küchen täglich Zeit, Warenwert und Leitungskraft gebunden werden: bei Planung, Einkauf, Produktion, Rückmeldung und Korrektur. Der eigentliche Wert liegt darin, dass das Wissen im Unternehmen bleibt. Wenn eine erfahrene Küchenleitung ausscheidet, darf nicht auch der Speiseplanverstand des Hauses verschwinden. Wenn eine Fachkraft krank ist, muss die Küche weiter funktionieren, und eine neue Hilfskraft sollte nicht alles aus zugerufenen Anweisungen lernen müssen. Wird ein Lieferartikel ausgetauscht, muss das System zeigen, was sich ändert; wird ein Gericht regelmäßig schlecht angenommen, muss das sichtbar werden; weicht eine Rezeptur ab, muss daraus eine Korrekturmaßnahme entstehen. Ich beschäftige mich seit etwa fünfundzwanzig Jahren mit diesen Fragen. Stück für Stück sind Werkzeuge entstanden, die Küchen das Leben erleichtern sollen. Inzwischen reicht ein einzelnes Tool nicht mehr. Es braucht eine umfassende Strategie. Besonders freut mich, dass ein Ziel erreichbar scheint, das mich seit vielen Jahren begleitet: kleinen und mittleren Küchen eine tragfähige Systematik zu geben, mit der sie dem Wandel standhalten, dem Schwinden der Fachkräfte etwas entgegensetzen und trotzdem individuelle Küchenleistungen anbieten können. Man kann warten wie das Kaninchen vor der Schlange. Man kann hoffen, dass der Arbeitsmarkt sich von selbst entspannt, dass schon irgendwie neue Köche kommen, dass die nächste Küchenleitung das Excel-System versteht. Man kann hoffen, dass Rezepturen im Kopf reichen und dass die Allergene schon stimmen werden. Oder man kann jetzt beginnen, das Wissen der Küche zu sichern. Der Speiseplan ist nicht das fertige Essen. Aber er entscheidet mit darüber, ob gutes Essen überhaupt verlässlich entstehen kann. Der Speiseplan ist die Mutter aller Prozesse, die Korrekturmaßnahme der Vater.

Quellenverzeichnis

[1] Escoffier, Auguste (1903): Le Guide Culinaire. Aide-mémoire de cuisine pratique. Gedrucktes Exemplar im Besitz des Autors; ergänzende digitale Arbeitsquelle: Internet Archive / Guide Culinaire Esscoffier.pdf. [2] Encyclopaedia Britannica (2026): Auguste Escoffier. Darstellung zur brigade de cuisine und zur Ordnung professioneller Küchen. URL: https://www.britannica.com/biography/Auguste-Escoffier [3] ISO 19011:2026-05: Leitfaden zur Auditierung von Managementsystemen. Vierte Ausgabe; ersetzt ISO 19011:2018. Bezug: Auditprinzipien, Auditprogrammsteuerung, Durchführung von Managementsystemaudits und Kompetenzbewertung von Auditoren; herangezogen für die Grundhaltung, Beobachtungen und Feststellungen auf objektive, verifizierbare Nachweise zu stützen. [4] Statistisches Bundesamt (Destatis, 2025): 13,4 Millionen Erwerbspersonen erreichen in den nächsten 15 Jahren das gesetzliche Rentenalter. Pressemitteilung Nr. N048 vom 3. September 2025. URL: https://www.destatis.de/DE/Presse/Pressemitteilungen/2025/08/PD25_N048_13.html [5] Statistisches Bundesamt (Destatis, 2025): Bereits 2035 wird in Deutschland ein Viertel der Bevölkerung 67 Jahre und älter sein. Pressemitteilung Nr. 446 vom 11. Dezember 2025. URL: https://www.destatis.de/DE/Presse/Pressemitteilungen/2025/12/PD25_446_12.html [6] DIHK (2025/2026): Fachkräftereport 2025/2026. Fachkräfteengpässe, Folgen für Unternehmen, Wissensverlust durch ausscheidende Beschäftigte. URL: https://www.dihk.de/resource/blob/159714/0ae2cf7cc1789688edf318a7655ad5d4/dihk-fachkraeftereport-2025-2026-data.pdf [7] Bundesministerium für Landwirtschaft, Ernährung und Heimat (2025): Allergenkennzeichnung ist Pflicht. Pflichtangaben zu den 14 Hauptallergenen. URL: https://www.bmleh.de/DE/themen/ernaehrung/lebensmittel-kennzeichnung/pflichtangaben/allergenkennzeichnung.html [8] Lebensmittelinformations-Durchführungsverordnung (LMIDV), § 4: Bereitstellung der Allergeninformationen bei nicht vorverpackten Lebensmitteln. URL: https://www.gesetze-im-internet.de/lmidv/BJNR227210017.html [9] Verordnung (EG) Nr. 852/2004, Art. 5: Verfahren auf Basis der HACCP-Grundsätze. URL: https://eur-lex.europa.eu/eli/reg/2004/852/oj/deu [10] Deutsche Gesellschaft für Ernährung (DGE): DGE-Qualitätsstandards. Speiseplanung, Herstellung, Gesundheitsförderung und Nachhaltigkeit; Bezugszeiträume der Häufigkeitskriterien je nach Lebenswelt. URL: https://www.dge.de/gemeinschaftsgastronomie/dge-qualitaetsstandards/ [11] GVC-interne Wissensbasis: 07f_ModKM_Speiseplanung_Mengenplanung.md. Kuratierter Methodenextrakt zur Speiseplanung, Komponentenlogik, Mengenplanung, Akzeptanz, Rückläufen, Kennzahlen und Speiseplanoptimierung. [12] GVC-interne Wissensbasis: GVC_Antwortwissen_Sicherheit.md; Allergeninformation als gelenkter Datenprozess; Warenwirtschaft als Prozesskette mit Artikelstamm, Rezeptur, Speiseplanung, Produktion, Rücklauf und Nachkalkulation.

Über den Autor

Sidney R. Wolff ist gelernter Koch und Küchenmeister, Diplom-Oecotrophologe (FH) der Hochschule Osnabrück, Absolvent des Studiengangs Management von Gesundheits- und Sozialeinrichtungen an der Universität Kaiserslautern, Fachkraft für Arbeitssicherheit und staatlich geprüfter Desinfektor. Als freiberuflicher Unternehmensberater begleitet er gemeinsam mit seinem Team aus Praxis und Wissenschaft seit vielen Jahren Einrichtungen der Gemeinschaftsverpflegung, Zentralküchen, Sozial- und Gesundheitseinrichtungen sowie Küchenleitungen bei Fragen der Lebensmittelsicherheit, Prozesshygiene, Organisation, Speiseplanung, Wirtschaftlichkeit und Qualitätssicherung. Sein Arbeitsansatz verbindet praktische Küchenerfahrung mit wissenschaftlicher Ausbildung, Arbeitsschutz, Hygiene, Betriebsorganisation und digitaler Prozessentwicklung. Im Mittelpunkt steht dabei nicht die Küche als Selbstzweck, sondern die verlässliche Versorgung der Menschen, für die gekocht wird.